보이지 않는 디자인: 퍼실리테이터의 관계 디자인

퍼실리테이터의 일상프리즘 보이지 않는 디자인: 퍼실리테이터의 관계 디자인   사람과 사람 사이에는 눈으로는 보이지 않는 공간이 존재한다. 그 공간에 무엇을 담고 있는지, 얼마나 있을 곳이 있는지에 따라 우리는 사람과 사람 사이를 어떠한 ‘관계’라고 부른다. 퍼실리테이터로서 만나는 사람과 사람에는 다양한 참여자들도 존재하지만, 오늘은 그보다 앞서 만나게 되는 의뢰자(client)와의 관계를 만들어가는 과정에 대해 이야기해보고 싶다.    관계의 터 닦기   모든 관계에는 주고받음(Give and Take)이 있다. 특히, 비즈니스 관계에서의 주고받음은 강한 이해관계가 얽혀 있기 때문에 주고받는 내용과 책임이 치밀하고 분명하다. 이제 막 인사를 나눈 의뢰자와 퍼실리테이터는 아직 서로에 대한 신뢰가 없는 상황인데, 서로의 기대치가 다를 뿐만 아니라 서로 손해를 보지 않으려는 마음이 작동하면서 서로의 관계라는 공간은 매우 빡빡하고 견고하게 형성되게 된다.    이 때 고려해야 하는 부분은 무엇일까? 나는 함께 만들어가는 워크숍에 대한 관점을 공유하는 것이라고 생각한다. 성공적인 워크숍의 책임은 퍼실리테이터 자신에게 있지만, 그것을 이루어 가기 위해서는 의뢰자와의 협력적 관계가 매우 중요하다. 이 중요함을 여유가 없는 빽빽한 이해관계에서 어떻게 전달하고 공감할 수 있을까?    관계의 기틀 세우기  먼저 의뢰자의 마음에 드는 의구심이나 간량하는 마음과 같은 터 위의 돌맹이나 움푹 파인 곳을 발견하고, 퍼실리테이터 자신의 전문성과 질문 등을 통해 터를 정돈하는 것이 필요하다.   퍼실리테이터는 자신의 전문성을 표현할 수 있는데, 얼마 전 쿠퍼모닝에서 다룬 에이전트 이론(Agent theory)에 따르면 우리는 우리에게 워크숍을 의뢰한 사람에게 우리의 전문성을 알리는 관련 경험과 같은 이력사항이나 외모와 태도 등을 통해 신호(Signal)을 보내고, 이것이 초반의 신뢰 구축에 많은 영향을 끼친다는 것을 확인한 바 있다.    전문성을 소개함으로 의뢰자가 ‘듣는 마음밭’이 되었다면 질문을 통해 터를 정돈해 나가며 기틀을 잡을 수 있게 된다. 먼저 기대치를 확인하기 위한 질문, 우려하는 부분에 대한 질문을 던짐으로서 마음속으로만 간량하던 마음을 밖으로 꺼내어 같이 풀어보고, 전문가로서의 의견을 보완하여 함께 공동의 목적과 결과물을 정하게 된다. 그 후에는 나누었던 진지한 대화를 토대로 공동의 목적을 이루기 위한 노력을 쌓아가게 된다.    신뢰와 협력으로 채워지는 관계라는 공간    처음 이익과 손해에 대한 간량으로 빡빡하기만 했던 관계의 공간이 조금씩 숨통이 트이고 여유가 생길 때 서로의 공간은 이제 ‘신뢰와 협력’이 채워지게 된다. 사전 예산 협의 등의 일이 되게 하기 위한 최소한의 약속의 틀이 협의된 이후에는 일의 손해를 일일이 따지기보다 ‘신뢰와 협력’의 가치를 실현하는데 집중하게 되는데, 이 때 중요한 것은 지속가능한 관계를 만들어가는 점이다.    세계적인 건축 설계사 팀하스 회장은 관계를 쌓아가는 과정에서 “Go the extra mile"을 언급한 바 있다. 응당 하기로 한 것을 하는 것은 비즈니스적으로도 당연한 것이라고 할 수 있는데, 협력적 관계에서는 응당을 넘어 그저 한 걸음 만큼을 더 가는 것이라는 것이다. 커피를 부탁한 사람에게 커피와 함께 마실 쿠키 하나를 더하는 것만큼의 작은 정성, 이러한 정성이 주고받는 관계를 넘어 장기적인 신뢰와 협력의 관계로 나아가는 출발점이 된다고 말하고 있다.    함께 만들어가는 관계의 아름다움  관계를 만들어 가는 일은 씨를 뿌리는 농부의 마음과 같고, 건축하는 건축자의 마음과도 같다. 서로의 아름다움을 워크숍이라는 일을 통해 발견하고, 공감하고, 함께 만들어가는 과정은 그 과정 자체만으로도 인생의 아름다움(The beauty of life)을 느끼게 하고, 우리가 하는 일을 우리 스스로도 더 즐겁고 가치있게, 함께함으로 더 유쾌하게 만들어가도록 돕는 보이지 않는 끈이 된다. 오늘도 관계를 만들어가는 하루, 건강하고 유쾌한 관계를 만들어가는 쿠퍼 패밀리 모두가 될 수 있기를 응원드려 본다.           

수평적 조직과 퍼실리테이션

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도구를 바라보는 퍼실리테이터의 관점

도구를 바라보는 퍼실리테이터의 관점    퍼실리테이션의 철학과 방법론은 실용적이다 라는 평가를 받고 있다. 이 부분에 대하여는 실용적이라는 평도 있지만 동시에 조금 낯설게 느껴지고 자기와는 거리가 있는 것 처럼 느껴지기도 한다는 이견도 존재하는 것 같다.   특히 쿠퍼네에서 제시하는 이야기 중 일정 부분은 이해하겠고 너무 좋지만 실제 현장에서 과연 쓰여질 수 있을까 하는 의문과 두려움도 느끼는 것 처럼 보인다.    예컨대 어느 기업 리더가 직원들을 바라봤을 때 그들은 바보같고 책임감 없는 존재라고 인식한다면, 그 리더는 직원들을 가르치고 지시해야 하며 그들의 능력과 시간을 저비용으로 최대한 많이 써먹어야 가장 좋은 전략을 발휘하는 것이 될 것이다.    더하여 그들의 소비자를 대함에 있어서도 사실보다 매력적이게, 상품이 보유한 가치보다 더 높은 값으로 인식시켜서 팔아야 잘 파는 전략을 발휘한다면, 소비자가 그런 속임의 대상으로 성립될 것이다.   만약 대상을 바라보는 관점이 달라질 때는 어떠할까?   소비자는 지혜로우며 우리의 직원들은 무한한 잠재력이 있고, 스스로 답을 찾아가는 존재라고 바라본다면 우리들의 리더가 사용할 방법도 달라질까?   소비자와 직원을 VIP(Very Important Person)로 인식한다면 어떠할까?   우리는 대상을 바라보는 인간관 즉 관점에 따라 다른행동으로 이어지는 것을 확인할 수 있다.   이러한 관점에 도구를 사용할 때 어떠한 영향이 있는지 우리가 이미 알고 있는 사실을 재확인해보면 좋겠다.   퍼실리테이션을 진행하기 앞서 프로세스 디자인을 통해 준비하고 점검한다. 그럴때에 회의 상황에 맞게 각 시간마다 주제를 선정하여 도구를 선택하게 된다.   교육 현장에서 보이는 상황을 보면 본인이 목표한 회의의 결과를 이끌어내는데에 설계하기 적당한 도구를 선택하거나 쉬운도구를 선택하면 왠지 뻔하고 유치하게 느낄 것 같아 망설이는 등의 현상이 보여진다   퍼실리테이션을 잘 한다는 것은 관점을 달리하는 것일수도 있겠다. 도구 선택에서도 역시 관점이 같아야 한다. 퍼실리테이터의 관점을 도구에서도 적용해보자   그리고 내가 그동안 실수한 도구는 무엇이었을까, 그곳에서 나의 관점을 내가 리뷰해보지 못한 건 무엇이었을까   이러한 질문들에 스스로 반문해보고 도구를 선택하기 이전에 회의 참석자들을 어떻게 바라보고 있는가를 점검해보면 좋겠다.  

독재, 민주주의, 그리고 퍼실리테이션

인간은 혼자서는 생명을 유지하기도 힘든 나약한 존재이다. 그러나 서로 협력하면 다른 어떤 종도 해내지 못하는 시너지를 발휘한다. 집을 짓고, 자동차를 만들고, 컴퓨터를 만들며, 우주를 넘나든다.  이름하여 무리를 이루는 사회적 동물이고, 늘 조직과 집단을 만든다. 한편 인간은 자유를 갈망하고 추구한다. 어떤 결과가 자신으로부터 비롯되기를 바란다. 원하는 것을 갖고 이루고 싶어한다. 그런데 이 자유는 집단에서 충돌한다. 집단을 통해 큰 일을 해내고 싶지만, 개인의 자유는 다른 사람의 자유와 경합하면서 집단 안에서 제한된다. 딜레마이다. 개인이 해내지 못하는 일을 집단이 해내려면 집단의 의사결정이 필요하다. 집단의 의사결정은 집단이 일을 시작하는 출발이 된다. 집단 안에 있는 개인들의 의지가 모두 일치한다면 집단의사결정이 매우 신속하게 이루어지겠지만, 그런 일은 거의 없다. 저마다 이해관계가 다르고, 선호하는 것이 다르다. 이를 맞춰가는 것은 매우 어렵다. 이 문제를 해결하기 위하여 인류는 정치과정을 만들었다. 정치과정의 핵심은 의사결정과정이다. 그러나 개인의 자유가 충돌하는 의사결정을 하는 과정은 순탄하지 않았다. 서로 다른 이해관계를 다루기 힘들어 힘센 사람이 결정하는 일이 자주 생겨났다. 그러나 그 힘센 사람이 결정하는 것이 바람직한 결론을 내는 것을 보장하지 않았다. 권력은 부패하였고 1688년 영국의 명예혁명과 1789년 프랑스 대혁명이 일어났다. 그리고 의사결정의 새로운 방식으로서 의회제도를 탄생시켰다.  <1876년에 발간되 'Robert's Rules of Order' 초판의 표지> 의회가 만들어졌지만, 여전히 집단의사결정 과정을 쉽지 않았다. 1876년 미육군 대령 헨리 로버트경은 의회의 의사규칙을 정리한 'Robert's Rules of Order'를 발간하여 의회의 의사결정과정의 모델을 제시하였다. 이는 이후 수많은 조직과 집단의 의사결정 절차의 기준이 되었고, 현재는 그의 손자가 이어온 11판이 2011년에 발간되었으며 여기에는 전자, 원격회의에 관한 규정을 포함하게 되었다. 이 의사규칙의 근간이 되는 한 번에 한 사람만 말하기, 1인 1표 규칙, 동의-토론-표결 등의 순서, 그리고 다수결의 원칙 등은 회의를 체계화하고 의사결정을 원활하게 하는데 커다란 기여를 해왔다. 그러나 다수결은 여전히 집단의 문제를 온전하게 해결하는데는 한계를 보이고 있다. 소수자의 보호가 어렵고, 다수자의 편에 서려는 정치적 행태를 만들어내며, 사안을 합리적으로 다루기 보다는 표결에서의 승리에 더 관심을 가지게 하는 부작용을 낳게 하고 있다.  왠만한 집단의 의사결정은 이 의사규칙을 적용하는 것마저 어려워 한다. 구성원의 의견을 일일이 듣지도 않고, 표결을 사용하지도 않는다. 권한을 가진 한 사람이 미리 정하고, 구성원과 논의하는 회의는 형식적으로 흐르고 만다. 혹여 이견을 말하면 미운 털이 박히고 나중에 있을 불이익을 감당해야 한다. '답정너'라는 말이 리더의 흔한 비유가 되었다. 혼자 의사결정하는 것을 독재라 부른다. 우리나라의 많은 집단과 조직에서의 의사결정은 리더 한 사람에게 집중되어 있다. 즉 독재가 산재하고 있다. 독재할 의도도 없고 독재자라고 불리우기를 싫어하는 리더들은 시간이 부족하여 어쩔 수 없는 사정임을 호소한다. 조직이 준 정당한 권한과 책임이라고 항변한다. 그러나 그 것은 이유를 불문하고 독재임에 틀림이 없으며, 구성원들은 자신들의 의견을 개진조차 하기 힘든 상황에서 불통을 경험하고 결정의 부당함을 호소하고 있다. 자신의 목소리를 공정하게 담아낼 수 없는 업무 상황에서 창의성을 발휘하지 못하고, 직무에 몰입하기 힘들며, 조직에 대한 충성심이나 자부심을 키워가기 어려워 한다. 머리 속에는 늘 이직의 꿈이 자라난다. 시간을 절약하여 얻은 독재의 결과이다. 분명히 우리는 민주주의를 배웠고, 민주주의를 희망한다. 그 것은 그저 이념이나 이상이기 때문이 아니라 인간을 존중하는 민주주의가 실용적이고 성과를 내는 의사결정 방법이기 때문이다.  조직이 구성원의 목소리를 담아내면 구성원들은 공정함을 느끼고 여러가지 긍정적인 태도와 행동을 보이게 된다는 연구결과는 무수히 많다. 목소리를 담는데 시간이 걸린다. 그러나 일을 못할 만큼 시간이 걸리는 것은 아니다. 조금만 익숙해지면 오히려 시간을 절약한다. 그리고 그 오래 걸린다는 시간이 원래 그런 것이 아니라 회의하는 철학과 기술이 부족하기 때문이 아닌지 의심해 볼 일이다. 퍼실리테이션은 짧은 시간에 다수결을 넘어 합의까지 이끌어낸다. 시간의 문제가 아니다. 인간존중의 민주주의 철학과 구성원의 의견과 정서를 다루는 기술의 문제이다. [출처] 독재, 민주주의, 그리고 퍼실리테이션|작성자 구기욱 

우리의 조직원을 의심하지 말자 - 사회적 태만 바로 읽기

우리의 조직원을 의심하지 말자 - 사회적 태만 바로 읽기      맥스 링겔만(Max Ringelmann)은 1913년 집단이 줄다리기와 같은 가산 과제(additive task)를 수행할 때 발생하는 생산성 손실에서의 주목할 만한 사실을 발견했다. 줄다리기의 경우 3인 집단이 당기는 힘은 개인이 당기는 힘의 3배가 아닌 2.6배로 관찰되었으며, 8인 집단의 힘은 3.9배로 나타나는 등 생산 과정에서 개개인이 최선을 다하지 않아 효율성이 떨어지는 현상이 나타났다. 이와 같이 집단이 함께 과제를 수행할 때 각 개인의 태만이 나타나는 현상을 ‘링겔만 효과(Ringelmann effect)’ 또는 사회적 태만 현상이라고 한다.    연구의 결과를 보았을 때 우리는 쉽게 고개를 끄덕이며, 내가 속한 조직에 일반화하여 적용할 수 있다. 각 조직에서의 조직원들이 보이는 태도에서 발견해왔던 비효율적인 의사소통, 의사결정, 업무 추진들이 확실한 그들의 태만을 입증하고 있다고 판단할 수 있다. 한 TV프로그램에서는 요즘의 대학생들 사이에서 유명한 팀 프로젝트 과제의 'Free rider'를 비꼬는 패러디 영상을 만들었고 큰 공감을 얻었다. 주어진 과제를 열심히 수행하려는 모습보다 아부를 통해 자신의 부족한 성과를 채우려는 인물도 쉽게 볼 수 있다.    하지만 우리 주변에서는 사회적 태만의 정 반대 모습 또한 쉽게 찾아볼 수 있다. 2009년 실화를 바탕으로 만들어진 영화 ‘국가대표’의 주인공들이 대표적일 것이다. 주어진 상황은 절망적이었으며, 맡겨진 책임감과 부담감은 각 개인을 억누르기에 충분했다. 단 한명이라도 말 그대로 ‘최선’을 다하지 않으면 출전이 불가능한 상황에서 그들은 성공했다. 맥스 링겔만이 실행했던 줄다리기 실험에서의 참가자들과 국가대표의 실제 주인공들은 무엇이 달랐을까? 사회적 태만을 연구한 학자들이 주장하는 사회적 태만의 원인은 아래와 같다.     사회적 태만의 원인   1) 책임감 분산  사람들은 집단의 일원으로 행동할 때 그 결과에 대한 책임감을 덜 느낀다. 즉, 함께 과업을 수행하는 집단 구성원의 수가 증가할수록 책임이 분산되며, 이로 인해 개개인의 노력이 감소하여 사회적 태만이 발생한다. 특히 집단이 과제를 수행하면서 개인의 수행 정도를 알 수 없을 때 사회적 태만의 발생 가능성은 더 높아진다. 개인의 수행 수준을 평가할 수 없어 개개인의 수행이 집단에 묻힌다고 생각되면, 과제에 대한 책임이 다른 조직 구성원들에게도 분산되어 사람들은 기여 수준을 낮추게 된다.   2)노력의 무용성 지각  사람들은 자신의 노력이 집단의 수행 결과에 크리 큰 영향을 미치지 않는다고 느끼면 노력을 덜 하게 된다(Harkins & Szymanski, 1989; Kerr & Bruun, 1983). 과제 수행에 참여한 개개인의 기여도를 평가할 수 없는 상황에서는, 개인이 노력을 덜 하고도 집단의 과제 수행 완료에 따른 혜택을 동등하게 획득할 수 있기 때문에 태만해지기 쉽다. 이 현상을 무임 승차 효과라고 하며(Kerr, 1983), 이러한 개인은 무임 승차자(free rider)라고 한다.   3)봉 효과(sucker effect)  집단의 다른 사람들이 최선의 노력을 기울이지 않고 있다는 생각이 들 때에도 사회적 태만이 발생한다. 혼자 열심히 일해서 ‘봉’이 되지 않기 위해 다른 사람들과 유사한 수준으로 자신의 수행을 맞추려 하기 때문이다. 이처럼 집단의 다른 구성원들이 능력이 충분함에도 불구하고 최선의 노력을 하지 않을 때, 나머지 구성원들도 노력을 감소시키는 경향성을 ‘봉 효과’ 혹은 ‘남들만큼 하기 효과’라고 한다(Kerr, 1983).   4)과제의 가치 및 특성  한편, 집단이 수행하는 과제가 중요한 것일 경우, 집단 구성원의 수행이 저조할 것으로 기대될 때 반대로 더 많이 노력하는 경우도 있다. 수행이 저조하다고 예상되는 구성원이 채우지 못했다고 생각하는 노력만큼 다른 구성원이 더 노력을 기울이는 것이다. 이는 사회적 보상 효과(social compensation effect)로 설명할 수 있다. 다시 말해서, 사회적 태만은 집단 과제가 중요하지 않다고 지각되었을 경우에 나타나기 쉽다(Karau & Williams, 1997). 덧붙여, 집단이 수행하는 과제가 누구나 쉽게 달성할 수 있을 만큼 단순한 경우에도 사회적 태만이 일어난다(Harkins & Petty, 1982).   5)집합적 노력 모형(collective effort model)  카라우와 윌리엄스(Karau & Williams, 1993)는 사회적 태만의 원인을 설명하기 위하여 고전적인 기대-가치 이론(expectancy-value theory, Edwards, 1954)을 바탕으로 한 집합적 노력 모형을 고안해 냈다. 동기 이론 중 하나인 기대-가치 이론은, 사람이 특정 과제를 수행할 때 동기에 영향을 주는 두 가지 변수가 존재한다고 주장한다. 첫째는 성공할 수 있다는 믿음, 즉 과제 수행에 대한 높은 기대이며, 둘째는 과제 혹은 과제 수행의 결과물에서 얻어지는 가치이다. 이 이론에 의하면 사람들은 어떤 활동에서 적절한 정도의 노력을 기울이면 주어진 과제를 성공적으로 수행할 수 있다는 기대가 높을수록, 그리고 그 활동 또는 활동 결과의 가치가 클수록 강하게 동기화된다. 반대로 과제 수행에 대한 기대가 낮고 그 결과가 그리 중요한 가치를 갖지 않는다면 동기는 약해진다.   집합적 노력 모형은 기대-가치 이론을 집단 상황에 적용한 모형으로, 이 이론은 집단 과제에서 개인이 노력을 기울이는 동기 수준이 두 가지 요인에 의해 결정된다고 본다. 첫째는 목표 달성에 자신의 기여도가 중요하다는 기대이며, 둘째는 그 목표의 가치이다. 즉, 집단이 목표를 달성하는 데 자신의 기여도가 중요하다는 생각이 적을수록, 그리고 그 과제의 수행으로부터 오는 결과물이나 보상이 개인에게 중요하지 않다고 지각될수록 사회적 태만이 나타나기 쉽다. 카라우와 윌리엄스(Karau & Williams, 1993)는 실제로 집단의 성공에 자신의 기여 수준이 중요하다는 기대가 높고, 집단이 추구하는 목표가 개인에게 가치 있을 때 사회적 태만이 감소했음을 확인했다.   6)문화 차이  사회적 태만에는 문화 차이가 있는 것으로 밝혀졌는데, 집단주의 문화권인 동양인들보다 개인주의 문화권인 미국인들에게서 사회적 태만 경향이 더 높았다(Karau & Williams, 1993). 즉 개인주의 문화에서는 개인의 이익을 더 우선시하기 때문에, 개인의 이익보다 집단의 공동 목표를 추구하는 집단주의 문화보다 사회적 태만이 더 나타나기 쉽다(Karau & Williams, 1993). 가브레냐, 왕, 라타네(Gabrenya, Wang, & Latane, 1985)는 사회적 태만의 문화 차이를 확인하기 위하여, 미국과 대만의 아동들을 대상으로 헤드폰을 끼고 들리는 소리를 세는 작업을 혼자 혹은 짝지어 수행하도록 했다. 그 결과, 사회적 태만 현상은 미국 아동에게서만 나타났으며, 대만 아동의 경우 오히려 짝으로 일할 때 개인별 수행이 좋아졌다.   7)집단의 특성  집단과의 동일시 및 응집성도 사회적 태만에 영향을 주는 요인으로 확인되었다. 즉, 친구들로 구성된 집단보다 낯선 사람들로 구성된 집단에서 사회적 태만이 더 많이 일어났다(Karau & Williams, 1997).   8)생산성의 착각  집단 과제를 수행할 때, 집단 구성원들은 대개 자신이 속한 집단이 다른 집단보다 더 생산성이 높다고 생각한다(Polzer, Kramer, & Neale, 1997). 이러한 현상을 집단 생산성의 착각(illusion of group productivity)이라고 한다(Nijstad, Stroebe, & Lodewijkx, 2006). 생산성의 착각은 집단 생산성뿐 아니라 개인 생산성을 판단할 때에도 나타나는데, 집단 과제를 수행하는 개인은 자신이 태만하지 않고 충분히 노력하고 있다고 믿는다.    예를 들어 파울루스 등(Paulus, Dzindolet, Poletes & Camacho, 1993)은 집단에게 창의성 과제를 수행하도록 한 후, 각 구성원들에게 본인의 기여도를 추정하게 했다. 그 결과, 구성원들은 실제 객관적으로 확인된 자신의 기여도(25% 정도)보다 더 높은 수준(약 36%)으로 자신이 기여했다고 추정했다. 다시 말해서, 사회적 태만은 구성원 스스로가 객관적으로는 그렇지 못한데도 자신은 열심히 노력하고 있다는 잘못된 믿음을 갖고 있을 때에도 발생한다.     [네이버 지식백과] 사회적 태만 [social loafing] (심리학용어사전, 2014. 4., 한국심리학회)        사회적 태만의 원인들을 보면 결국 해당 수행 과제를 끈기 있게 해결해 나갈 만큼의 ‘동기’에 대한 이야기다. 따라서 과제를 수행함에 있어 손실되는 동기와 그 정도에 따라 상대적으로 나타나는 사회적 태만을 줄이기 위해서는 ‘동기 부여’가 핵심이다. 바로 이 부분에서 우리는 쉽게 나의 조직원들을 의심할 수 있다.    흔히 조직원들의 태만을 발견했을 때 리더는 동기를 잃은 직원들의 원인을 주관적으로 판단하게 된다. 또한 그들을 이기심과 욕심으로 가득 차있거나,  조직을 위해 헌신하지 않을 사람으로 단정 짓기도 한다. 그러나 오랜 기간 동안 진행된 사회적 태만에 대한 연구에 의하면 단순한 보상만으로 해결되지 않는다. 핵심은 ‘지금 나에게 주어진 과제를 수행했을 때 수행한 우리 집단의 성공이 개인에게 어떤 가치를 주는가?’ 혹은 ‘나에게 현재 이 과제는 어떤 의미를 주는 것인가?’에 대한 분명하고 가치 있는 결론이 사회적 태만을 감소시켰다.    이때 중요한 것은 함께 과제를 수행하는 그룹 원들 사이에서 목표에 대해 공유되고 있는 비전이다. 만약 각 개인에게 예상되는 과제의 가치와 의미가 충분히 납득이 되었다고 해도, 개인의 목표가 집단의 목표 보다 우선시 될수록 무임승차 효과 및 사회적 태만이 발생할 확률이 높아진다. 이는 피터 센게(Peter Senge)의 ‘학습하는 조직’에서 주장된 ‘공유비전(Shared Vision)’에 관한 이야기와 유사하다. 함께 과제를 수행해야 하는 조직원들의 목표에 대한 개별 비전은 서로 공유되고 이야기 되어야 한다. 이를 통해 각자의 목표가 서로 공감되고 하나가 되어가는 과정이 선행되었을 때 공유 비전이 생겨나며, 그룹 내의 사회적 태만 현상이 줄어들게 된다.    우리는 삶 속에서 자연스럽게 가장 쉽고 빠르게 나를 보호할 수 있는 판단을 내린다. 사회적 태만이라는 단어 또한 발생되는 문제의 책임을 가장 쉽게 누군가에게 떠넘기기 가장 좋은 방법으로 작용되고 있는지도 모른다. 퍼실리테이터로서 항상 인간을 신뢰하며, 선한 의도가 전제되어 있음을 의심하지 말아야 한다. 과제를 수행함에 있어 눈에 띄는 태만 현상을 의심의 눈초리가 아니라 ‘어떤 어려움이 저 사람의 동기를 방해하고 있는 걸까?’라는 도움의 눈길로 바라봐준다면 자연스럽게 ‘사회적 보상 효과(Social compensation effect)’가 일어나는 선순환을 만들어 낼 수 있을 것이다. 의심하지 말자! 그들이 그런 행동을 하는 것에는 반드시 어떤 이유가 있을 것이고, 그것은 잘해보고자 하는 행동이라는 것을.   

퍼실리테이터와 메타인지

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교사의 숨은 역할 : 퍼실리테이션

     교사의 숨은 역할 : 퍼실리테이션 인지발달이론으로 구성주의를 피아제(Jean Piaget)는 인간의 인지적 발달을 환경으로부터의 경험에서 비롯된다고 보았고, 이 경험에 근거하여 재족직화를 이루어가는 것을 학습이라고 보았다. 그리고 그 과정에서 교사의 역할은 퍼실리테이터(teacher as facilitatior)가 되어야 한다고 강조했다. 즉 교사는 강의를 하고 학생은 청취하는 사람이 아니라, 학생들이 스스로 경험하고 그 경험으로부터 사고하고 그것을 통해 학습이 일어나도록 하는 사람이 되어야 한다고 주장했다. 거슬러 올라가 듀이(John Dewey)의 교육철학과 구성주의의 큰 범주에 속하는 학자들을 여기서 모두 논할 필요도 없이, 교사의 역할의 변화에 대해서는 교사 스스로 이미 감지하고 위기의식마저 느끼고 있는 것이 현실이다. 구성주의적 학습이론을 교실에서 실현하는 방법은 무엇일까? 인천교육연수원에서 퍼실리테이션에 대한 간단한 체험이 이루어졌다. 필자는 지난 12월 3일부터 4일가지 4시간씩 2일로 나누어 8시간 동안 퍼실리테이션(facilitation) 교육을 진행했다. 일반적으로 4시간 이내는 퍼실리테이션의 소개, 8시간 이내의 교육은 퍼실리테이션의 체험. 그 이상은 퍼실리테이터 양성을 목표로 진행하게 되는데 이번 교육은 퍼실리테이션을 이해하고 체험해 보는 수준의 교육이었다. 그리고 그것을 통해 학교와 수업을 어떻게 바꾸어 볼 수 있는지를 탐색할 수 있도록 설계했다. 우선 교육 참여 교사들로 하여금 교육에 대한 기대를 적어보도록 하는 것으로 수업을 시작했다. “다양한 방법을 알고 싶다”“학교, 학습의 토론 촉진자”“퍼실리테이터가 되고 싶다” 교사들로부터 자발적인 신청을 받은 교육임을 알려주듯이, 교육에 대한 기대는 위 예시처럼 비교적 구체적이고 교육에서 다루고자 했던 목표와 잘 일치하고 있었다.  이어서 ‘그림 TALK’라는 카드를 활용하여 교사들 사이에 서로 소개하는 시간을 갖고, 수강동기와 학교에서 겪고 있는 일들을 서로 소개하고 공감하는 ‘아이스 브레이킹(Ice breaking)’시간을 갖도록 했다. 이 과정에서 교사들은 자연스럽게 각자 스스로 경험하고 있는 문제 상황을 인식하고 그것을 개선하기 위하여 어떻게 하면 좋을지에 대한 학습의지를 은연중에 가지게 된다. 그리고 서로 경함하고 있는 것이 공통점을 가지면서도 차이점이 있다는 것을 발견하면서 동병상련의 공감과 차이로부터 발생하는 인지적 확장(학습)을 경험하게 된다. 게다가 서로를 조금 더 알게 됨으로써 학습의 동반자로서 경계심을 허물고 서로 협력의 대상임을 인식하면서 서로 도움을 줄 수 있다는 마음을 기르는 과정을 겪게 된다. 이는 서로 정보를 더 많이 교환하려는 의지를 갖게 하고, 따라서 회의나 수업을 성공하게 하는 매우 중요한 부분이 된다.  다음 이어진‘리치 픽쳐(Rich Picture)’는 경험을 통해 새로운 인식을 구성하는데 있어 매우 중요한 도구이다. 교사들에게 학교에서 경험한 회의를 그림 – 부호 – 글로 표현하도록 요청하고, 그 그림의 제목을 붙여보도록했다. 그 과정에서 교사들은 학교 회의에 대한 현실 경험을 돌이켜 보면서 개선해야 하는 것이 무엇인지를 알게 되고, 그 해결을 위한 도전의 의지를 가지게 된다. 리치 픽쳐에서 대부분의 그룹은 쌍방향이 아닌 일방향의 회의 방식, 나와 상관없는 회의 참여, 침묵하는 회의 등의 문제를 제기했다. 이는 교무회의의 비효율성과 비민주성을 말하는 것이지만, 이를 교실에 대입해보면 비슷한 상황임을 인식할 수 있었을 것이다. 교실에서도 여전히 선생님의 일반적인 독백, 학생의 관심과 상관없는 학습, 그리고 학생들의 말이 없는 수업이 지속되고 있는 것이 현실이다. 홰 회의와 수업은 일반적이 되고 마는가? 첫빼는 진행자(회의를 주재하는 교장, 수업을 이끄는 교사)의 참여자에 대한 불신 때문이다. 진행자는 참여자들이 적극적이지 못하고 협조적이지 않고 좋은 의견을 가지고 있지 못하다고 믿고 있는 경우가 많다. 그러므로 참여자에게 묻기보다는 지시하고, 가르치고, 훈계하는 데 정성을 기울인다. 참여자들이 문제인 것이 아니라 진행자가 지시하고, 가르치고, 훈계하기 때문에 회의나 수업이 일방적이 되어버리는 것뿐이다. 이 날 교육에 참여한 교사들은 처음부터 끝까지 즐겁게 참여하고 말하고 배움을 얻어 갔다. 진행자가 지시하거나, 가르치거나, 훈계하지 않고 참여자로 하여금 경험을 나누고, 생각하고, 탐색하고, 공감하도록 질문을 던졌을 뿐이다. 오히려 그것이 바람직한 효과를 만들어 냈다. 둘째는 스킬과 도구를 사용하지 않기 때문이다. 한국인의 대부분은 교류적인 대화, 쌍방향의 소통을 경험해 본 적이 거의 없다. 부모님도 일방적이었고, 초중고 교사들도 일방적이었다. 대학 교수 역시 일방적인 수업이었으며, 직장을 얻어 상사를 만나니 그 또한 일반적인 소통을 하는 사람이었다. 그러므로 한국인은 어디서도 쌍방향의 상호작용을 이루어내는 기술과 도구를 배울 수 없었다. 간혹 그런 일이 있다고 하더라도 무엇인지 어색하고 쑥스러워서 보고 배운 것을 실제로 사용하기를 꺼려한다. 참여자에게 지시하지 않고 질문을 던지거나, 챠트에 대화 내용을 적거나, 접착메모지를 사용해 보는 것이 왠지 어색하다. 하지만 질문이나 기록하는 스킬, 미러링, 밸런싱 등의 상호작용 스킬을 사용하고, 챠트,전지,접착메모지와 브레인스토밍, 육감도 확산법, 연관도 등의 도구와 스킬을 적용하여 회의 또는 수업을 하게 되면 훨씬 높은 효과를 거둘 수 있다. 여기서 스킬과 도구를 다 설명할 수는 없지만 이 날의 교육도 이러한 스킬과 도구를 적용한 때문에 높은 집중과 교육효과를 이루었다고 할 수 있다. 그리고 참여한 교사들은 실제로 교실에 적용해보고자 하는 의지를 서로 확인하기도 했다. 퍼실리테이션을 충분히 배우는 데는 수백 시간의 교육과 수련이 필요하다. 그리고 이를 교과에 반영하여 효과적인 수업을 만들어 내는 데는 더 추가적인 노력을 기울어야 한다. 교장 선생님이 퍼실리테이션을 익혀 민주적인 교무회의를 만들어내는 데도 상당한 시간과 노력이 필요하다. 하지만 이는 거스를 수 없는 대세이다. 이번 교육에 참여했던 대부분의 교장 선생님과 교사들은 현장에서 피부로 민주적이고 참여적인 회의와 수업을 요구 받고 있었다. 그리고 그것을 실행할 방법을 간절히 찾고 있었다. 교사의 숨은 역할이 ‘퍼실리테이터’이어야 한다는 것을 피아제와 똑같이 공감하고 있었다. 희망적이다.

워크숍의 설계 고도화를 위한 이해 - 농어촌공사 RF양성과정 교재 삽입 내용

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퍼실리테이터의 황금 비법 “기록”

퍼실리테이터의 황금 비법 “기록”기록이란, 주로 후일에 남길 목적으로 어떤 사실을 적음. 또는 그런 글로 정의되어있다.기록은 개인을 위한 기록과 공동을 위한 기록이 있는데 우리가 이야기하고자 하는 것은 ‘공동을 위한 기록’에 초점화되어있다.그것도 퍼실리테이터의 관점에서 보는 “기록”을 의미한다는 전제로 일반적 기록의 정의가 그렇듯 기록은 후일에 남길 목적으로 기록을 하는 경우가 많다. 공동의 기록, 즉 퍼실리테이터의 기록 또한 남기는 것이 포함된 기록을 의미한다. 단, 주 목적은 단순히 후일에 남길 기록만을 의미하는 것이 아니다. 퍼실리테이터에게 있어서 기록은 참여를 촉진해내고, 참여자들이 가지고 있는 다름을 명확하게 인지하도록 하여 갈등을 최소화 시켜주는데에 목적이 있다. 퍼실리테이터의 기록의 방법은 두가지로 나뉜다.첫번째는 퍼실리테이터가 직접 논의를 이어가며 기록하는 일이고 두번째는 참여자들이 기록하게끔 하는 것이다.어떤 것을 사용할지는 단순히 퍼실리테이터의 설계에 따를 수 있다. 어떠한 논의를 할 때 퍼실리테이터가 직접 기록하는 것이 효과적일 수 있고, 반대로 참여자가 직접 기록하게끔 만드는 것이 효과적일 수 있다. 이것은 퍼실리테이터가 회의 시작 전  설계를 하면서 미리 정해둘 수 있다. 기록! 기록! 그렇다면 왜 퍼실리테이션 워크숍에서 기록이 중요한걸까?만약 반대로 퍼실리테이터가 기록하지 않는다면 어떤일이 벌어질까? 2013년도 우리는 갈등이 잠재되어있는 어떤 마을에 포럼을진행한 바 있다. 이때 고객과 그리고 주민의 핵심참여자와도 사전에 충분한 인터뷰를 마친 상황이였다. 이러한 인터뷰를 기반으로프로세스 또한 마무리 된 상태여서 진행만 잘 하면 워크숍은 무리없이 끝날 수 있는 상황이였다. 워크숍 당일, 워크숍 시작을 알리자 주민들이 점점 모이기 시작했다.오늘 무엇을 할거며 왜 하는지에 대하여 설명하던 중 한 참여자가 퍼실리테이션 워크숍 물품을 보더니 불같이 화를 내기 시작했다.“이렇게 바쁜 시기에 사람들을 모아놓고, 장난하자는 거요?"바빠죽겠는데 맨날 모여서 뭐하자는거요! 이런데 쓸데없는 낭비 좀 하지 맙시다” 모든 참여자들도 동의하는 눈치였고, 하나 둘 엉덩이를 떼어 일어나기 시작했다. 그리고 몇명의 참여자들 또한 그동안 쌓였던 불평불만을 늘어놓기 시작했다. 만약 설계대로라면 배경 및 목적을 설명하고 어색한 분위기를 깨기위한 아이스브레이킹을 하는 시간이였는데 이는 전혀 도움이 되지 않는 순서였다. 만약 이대로 진행한다면 오히려 참여자들의 화만 돋굴 수 있는 상황이 되어버렸다. 퍼실리테이터는 곧장 참여자들이 잘 보이는 벽에 기록을 위한 전지를 두세장 붙이기 시작했고, 굵고 진한 펜을들어 몇몇 사람들에불평불만을 무작정 받아내기 시작했다. 참여자 : “맨날 허구헌날 쓸데없는 짓만하고!” -기록참여자 : “이런데에 쓸 돈을 아껴서 우리에게 주기나 하쇼”-기록 등돌린 참여자들 또한 기록이 되는 것을 보고나서는 다물었던 입을 떼고 너도나도 불평불만을 시작했다. 퍼실리테이터는 약 5분간묵묵히 적어냈다. 5분정도에 시간이 흐르자, 참여자들은 불평불만이 기록된 것들을 읽어내려가기 시작했고 회의에 참여하는 진지한 분위기가 형성되었다. 퍼실리테이터는 기록된 것들을 확인한 후 질문을 던진다. 퍼실리테이터 : “지금, 무엇이 가장 불편한걸까요?”참여자들은 현재 마을의 상태, 마을의 자부담으로 내고 있는 돈, 1년째 전기비만 먹고있는 체험관, 약나무는 몇백평 심어두었는데이를 다 버리게 생겼다는 현재 상황, 경제적인 부담 등을 이야기 해주었고 퍼실리테이터는 또 묵묵히 적는다.그리고 또 질문퍼실리테이터 : “이렇게 되기까지 무슨 일들이 일어났나요? 참여자 1 : “마을 발전에 공모가 되어 처음에 좋았는데 건물만 덩그라니 세워놓고 사람이 오지 않으니 건물이 이제는 흉물이되었소. 돈덩어리가 된 상황이오”참여자 2 : “오면 뭐하겠어요. 볼 것들도 없는데”참여자 3 : “그나저나 약나무는 이제 곧 다 자라나는데 저것들을 이제 어떡하면 좋아요. 정말 막막합니다. 자부담은 자부담으로 나가고.. 이제는 낼 돈도 없어요” 퍼실리테이터는 이러한 모든 것들을 그대로 기록한 후 무엇이 가장 큰 방해물이 되는지, 어떻게하면 해결할 수 있는지에 대하여 계속해서 기록과 질문을 병행해 나간다. 이러한 질문과 기록이 거듭될 수록 참여자들은 주제에 조금 더 깊숙히 빠져들었고 실제적으로 진짜 도움이 절실한 것들, 그리고 마을주민들이 할 수 있는 것들에 대하여 정리가 되었다.약 2시간동안 우리가 어떻게 해야할지, 어떤 것들을 도움받아야할지에 대하여 정리한 후 워크숍은 마무리되었다. 마지막으로 퍼실리테이터는 참여자들에게 붙어있는 기록물에 대하여 오늘 오지 못한 주민들에게 꼭 공유해달라는 부탁과 함께 워크숍을 마무리했다.이후 이 마을들은 선진지견학에 오지 않겠다는 마을주민 30명에 참여로 성공적인 견학이 이루어졌다는 이야기가 전해들어왔다.그리고 이날 이후 이 마을은 적극적인 참여와 실천으로 약나무마을을 테마로 잘 이루어지고 있다고 한다. (최근 관련 기사 : http://blog.naver.com/mhdc/220349933052) 소개한 사례처럼 퍼실리테이터는 단순히 기록만을 한 것이 아니다. 기록과 적절한 질문을 통해 진정한 참여를 이끌어 내고 참여자들의 갈등의 원인을 심층적으로 탐색하게 도와준다. 또 더 나아가 갈등을 해결할 수 있는 방법까지 그들의 언어로 정리하는 것을말한다.어떻게하면 기록을 잘 할 수 있는지에 대하여 많이 질문해 오시는 경우가 많다. 우리가 제안해 줄 수 있는 최선의 선택은 우선 내생각에 사로 잡히지 말고, 참여자가 말하는 그대로를 우선 기록해보는 시도를 하기를 권장한다. 그러면 놀라운 기적을 맛 보게 될것이다. 참여자들이 참여하게 되고, 서로가 이해되지 않은 것들이 명확하게 이해가 될 것이며 서로가 알고 있는 것들을 조금 더 확실히 공유되는 경험을……. 기록은 퍼실리테이터의 황금비법과도 같다. 이 황금비법은 이미 수차례 경험을 통하여 검증된 것이니 우선 시도해보며 기적을 맛보시길 바란다. 마지막으로 글을 마무리하며 본인에게 질문을 던져보길 바란다. 우리는 진정 기록하고 있는가?퍼실리테이터가 행해야하는 기록을 우리는 하고 있는가?우리의 기록은 나의 기록으로 사용하고 있는가?아니면 공동의 기록으로 사용하고 있는가?기록은 참여자들의 것임을 기억하며 ..   

“우리 개가 달라졌어요”를 통해 보는 소통의 기술

퍼실리테이터의 일상 프리즘 “우리 개가 달라졌어요”를 통해 보는 소통의 기술    “우리 개가 말을 잘 듣게 해주세요.”  반려견을 키우는 가정에서 반려견 행동전문가에게 어려움을 호소하며 의뢰한 내용이다. 얼마 전 한 다큐에서 ‘문제’ 반려견 가정이 바뀌어가는 과정을 담은 다큐가 방영되었다. 흥미로웠던 점은 때로 여느 조직에서 나타나는 문제들이 반려견과 주인 사이에 불통의 모습으로 투과되어 보인 점이었는데, 이러한 모습이 우리의 일상과 꼭 일치할 수는 없겠지만 퍼실리테이터의 눈으로 다큐를 보며 얻은 생각을 나눠보고자 한다.  ‘그들’의 언어로 이야기한다: 역지사지  다큐에는 다양한 행동을 보이는 반려견들이 나왔다. 식탐이 많은 먹보 반려견, 너무 짖거나 무는 반려견, 소심한 반려견 등 다양한 유형의 반려견이 소개되었는데, 이러한 행동을 본 반려견 행동전문가는 주인과 반려견들은 다른 특성과 언어를 사용하는 존재임을 확인시켜주고 하나씩 개선점을 찾아나갔다.  사람들은 반려견이 소변을 보거나, 너무 짖거나, 식탐이 지나치게 많은 등의 이른바 ‘문제’에 대해 사람의 언어로 야단을 치고, 그들이 그 말을 알아듣기를 기대하지만 실상 야단치는 내용을 이해하지 못하는 반려견은 감정만 위축될 뿐 또 다시 ‘문제’를 반복하며 주인과의 갈등 고리 속에 들어갔다. 어떻게 이 상황을 개선할 수 있을까. 반려견 행동전문가는 무엇보다 먼저 반려견의 입장에서 생각할 것을 조언했다. 나와는 다른 존재이자 특성을 가진 반려견의 존재를 인정하고, 그들의 입장에서, 그들이 이해할 수 있는 방식으로, 그들이 원하는 보상으로 소통을 하라고 말한다. 화를 내면서 소리를 지르지 않고 그들이 편안하게 그들의 본성을 자연스럽게 표현할 수 있는 행동단계 혹은 규칙을 같이 해보거나 내가 주고 싶은 보상인 쓰다듬어주는 것이 아닌 그들이 원하는 간식을 보상으로 주는 등 조금씩 서로를 이해해가며 행동의 개선을 불러오는 것이었다.  퍼실리테이션 현장으로 시점을 바꾸어 반영의 거울을 비춰보면 워크숍 현장에서 우리는 참여자가 이해하지 못하는 우리의 전문 용어를 사용하고 있지는 않은지. 사전 기본적인 학습을 통해서라도 그들의 언어를 이해하고 사용하려고 하였는지를 체크해보게 된다. 동물에게도 자연스런 행동설계가 필요하듯 워크숍에서도 처음에는 가볍고 작게 익숙해지는 행동을 설계하는 것이 필요하고, 이내 익숙해지면 다음 단계를 시도해보는 설계가 필요한 것이었다. 반려견의 반응을 보며 퍼실리테이터로서 참여자들의 감정과 행동설계가 실제 현장에서 어떤 영향을 미칠지를 그려보며 자연스러운 설계의 필요성을 절감하게 된다.   그렇게 행동하는 데는 그럴만한 이유가 있다  다시 살펴보면 반려견들이 이러한 문제 행동을 일으킨 데에는 그럴 만한 이유가 있었다. 출근하고 나면 주인과 분리된 불안감에 주인의 체취가 남아있는 옷을 들추기도 하고, 산책이나 외부 환경에 친숙해지지 못해서 외부 작은 자극에도 짖거나 무는 행동을 보이는 등 그들이 그러한 행동을 하는 데에는 주인이 반려견과 소통하는 방식, 사랑하는 방법에 문제가 있었던 것임을 알게 된다.   그럼 워크숍 현장에서는 어떠할까. 결과물에 대한 지나친 집념으로 지나가는 과정 과정에서 사람들의 보이지 않는 이유들을 탐색하지 못하지는 않았는지, 참여자들의 행동에 대해 그럴 만한 이유가 있다고 열린 마음으로 바라보았는지 체크해봐야 할 것이다.   소통의 바탕은 사랑의 기술  반려견 행동전문가의 설명에 일부 주인들은 눈물을 흘리는 모습을 보며 반려견을 키웠던 경험을 떠올리며 마음이 아팠다. 분명 사랑하지 않은 것이 아닌데, 너무나 사랑함에도 사랑하는 방법을, 소통하는 방법을 몰랐던 것뿐이기에 누구를 탓할 수는 없다. 이제는 반려견 혹은 타인의 행동이 그들 자신의 문제라고 생각하며 “우리 개가 말을 잘 듣게 해주세요”라고 질문할 것이 아닌 “어떻게 하면 우리 개를 이해하고 소통할 수 있을까요?”라는 물음을 가지는 변화를 경험하는 계기를 갖고 이를 잘 실현시켜 나가야 하는 것이다.  에리히프롬은 저서 <사랑의 기술>에서 사랑을 표현할 때, 내가 사랑이라고 느끼는 선물이나 표현을 하는 것이 아닌 상대방이 어떤 방식을 사랑이라고 느끼는지를 알고 그 방법으로 사랑을 표현해야 사랑의 소통이 이루어진다고 말한다.  반려견을 키우는 가정도 그러하고, 퍼실리테이터로서 현장에서의 모습도 그러하다. 인터뷰 단계에서부터 문제를 깊이 공감하고, 끊임없이 그들의 입장에서 필요한 것이 무엇일지, 어려운 점은 없는지 관심을 가지고 살피는 마음, 의롭고 공정한 퍼실리테이터로서의 중심을 잃지 않으면서 열린 마음으로 사람을 바라보고 겸손한 마음으로 이유를 탐색하고자 하는 태도를 갖는다면 충분히 사랑의 소통을 이루어갈 수 있을 것이다. 사랑하는 마음과 소통하는 방법을 알았으니, 그럼 이제는 마음껏! 사랑할 때다.            

출세의 지름길 - 아부의 비법

10년전 영국 유학 중 우연히 발견한 흥미로운 제목의 글이 있어 승진을 고민하는 많은 동료들을 위해 번역해 전했던 것인데 10년이 지난 지금도 아직 유효한 글이네요. 영원히 유효할 수 있는 주제 같기도 합니다. 무엇이든 잘 하는 것은 쉽지 않네요.^^ --------------------------------------------- (눈에 띄지 않게...) 아부하는 법How to Brown-nose [without looking like it]  맞습니다. 아부는 출세의 지름길입니다. 경험상 당연한 듯이 보이는 것이지만, 텍사스 대학의 한 경영대 교수는 상사에 대한 아부가 승진에 있어 가장 유력한 전략이라는 연구결과를 내놓기도 하였습니다.  회사에 들어갈 때야 학벌과 성적이 중요할 수 있습니다. 하지만 일단 들어가고 나면 아부가 경력 발전의 강력한 수단이 됩니다. 그런데 매우 중요한 한 가지 착안점은 모든 사람들이 아첨꾼을 싫어한다는 것입니다. 바로 여기에 보통 사람과 프로 아첨꾼을 구분하는 경계가 숨어 있습니다. 아부도 바람피우는 것처럼 위험합니다. 그래서 당신만의 스타일과 비법이 필요합니다. 즉 모든 사람들이 싫어하는 것이므로 가능한 한 드러나지 않게 해야 합니다. 이 미묘한 세계에서 당신을 승리자로 이끄는 비법을 공개합니다. 1. 계획적으로 접근하라.전략과 마찬가지로, 아부 또한 몇 가지 다른이 있습니다. 아첨(flattery), 취향 맞추기(doing favours), 도움 주기(offering to help), 예스맨(being a 'yes' person) 되기 등이 그것입니다. 이 기술들을 전략적으로 잘 배합하여 구사해야 효과를 높일 수 있습니다. 우선 아부가 통하는 논리는 다음과 같습니다. ‘당신이 누구에게 잘 상대해 준다면, 그는 자연스럽게 당신을 돕고 싶다는 생각이 든다.’는 점입니다. 중요한 예로 ‘승진’을 시켜주고 싶어진다는 것입니다. 그러나, 만약 승진만을 위하여 아부하는 것처럼 보인다면, 불행히도 실패로 끝날 수 있다는 점을 명심해야 합니다. 2. 조심스럽게...상사의 입장을 지지하고 동의해서 손해 보는 경우는 없습니다. 하지만 그것만을 목적으로 해서는 안 됩니다. 열 번의 아부 성공이 지나친 아부라는 한 번의 오발탄으로 무너져 내릴 수 있다는 것을 명심해야 합니다.  지나친 아부가 위험하다는 것은 아무리 강조해도 지나침이 없습니다. 상사를 지지할 때는 그럴듯한 논리를 미리 준비하고 그런 후에 그 논리를 잘 설명해주는 것이 매우 중요합니다. 3. 같은 것을 즐겨라.마주보십시오. 사람들은 공통점을 가진 것을 좋아합니다. 그저 칭찬을 늘어놓기보다 상사와의 공동 관심사에 연관을 지어 보는 것이 좋습니다. 다만, 맞장구를 치기 전에 충분히 생각해야 합니다. 적어도 당신이 무슨 말을 하고 있는지 정신 차리고 알고 있어야 합니다. 4. 우회 전법을 써라.다른 사람에게 상사를 추켜세워서 그 이야기가 상사에게 흘러들어가게 하는 방법은 비법 중의 비법입니다. 면전에서 하는 아부보다 훨씬 효과가 높습니다.  말을 전할 만한 사람을 만나 상사에 관한 칭찬을 늘어놓는 것입니다. 그런데 무작정 이야기를 꺼내는 것이 아니라. 이야기의 주제가 자연스럽게 흘러나올 때를 기다려 상사의 재능이나 장점, 얼마나 문제 상황을 멋지게 해결하였는 지에 대해 이야기에 결부시키는 것이 비법입니다. 그리고 핵심은 상대방이 ‘당신이 상사로부터 깊은 인상을 받았구나.’하는 인상을 가지도록 하는 것입니다. 5. 손발이 되어라.상사를 향해 항상 손을 내밀고 있어야 합니다. 프로젝트 추진을 돕든 자질구레한 행정사항을 지원하든, 상사는 시간 잡아먹은 일을 부하직원이 도와주는 것을 좋아합니다. 그렇게 해주고 나면 당신에게 아주 좋은 기회가 왔을 때 상사가 당신을 기억하게 됩니다.  출처 : Tracy Yjaden (2005) 'How to Brown-nose,' BCBusinesss. Dec. 2005  (번역 : 구기욱 CPF)[출처] 출세의 지름길 - 아부의 비법|작성자 KOO 퍼실리테이터 

선생님.. 당이 떨어떨어졌어요..[기운기술 유첨]

   우리는 흔히 ‘당이 떨어졌다‘ 라고 이야기 합니다. 아이디어를 내거나 고도로 집중하는 일이 생기면 무의식적으로 나오게 되는 말이지요. 우리는 왜 몸이 힘들면 당이 떨어졌다고 하는것일까요? 아마도 단 음식들은 우리들을 힘을내게 하는 무언가가 있는 것같습니다. 이 대목에서 우리는 퍼실리테이터입니다. 워크숍현장에서 회의를 진행하다보면 참여자들이 지루해 하고 힘들어 하는 장면을 목격한 경험이 있을 것입니다. 그 순간 우리는 나의 질문이 잘못되었는가? 나의 에너지가 전달이 되지 못했는가? 여러 가지의 이유들을 생각해 볼 것입니다. 하지만 돌이켜 보면 워크숍 설계도 잘되었고 진행에도 큰 문제 없이 진행되었는데 참여자들의 반응이 석연찮을 때가 있습니다. 그럴때에 우리는 변화의 시도를 해 볼 수 있습니다. 어느 마을의 회의장면이 떠오릅니다. 포스트잇을 쓰는 대신 A4용지를, 매번 같은 작업처럼 보이는것들을 오리고 자르며 변화를 주었고 전면벽을 계속 활용했다면 칠판을 가져다 회의를 진행하며 지속적인 변화를 시도하였습니다. 석연찮은 반응에 퍼실리테이터 스스로 에너지를 발산하며 참여자들을 주의깊게 들여다보았더니 ‘당이 떨어진다‘ 라는 말이 조금씩 나오고 있었습니다. 그 순간 출입구로 떡이 들어오기 시작한겁니다. 사람들은 환호했습니다. 만사 제쳐두고 회의고 뭐고 둘러앉아 떡을 함께 먹으며 하하호호 웃기 시작했습니다. 회의현장에서 중요한 창의적 공간을 만드는것과 변화에 대해서(쿠퍼메시지 005호,006호 내용 참고) 노력했지만 쉽고도 간단할 수 있는 다과의 중요성을 놓친 것입니다. 회의현장에서 무언가 아쉬운 순간에 여러 의심의 요소 중 작은 부분을 놓쳐 목적한 바를 이루지 못한다면 큰 낭패일 수 있습니다.   퍼실리테이터가 알아야 할 것은 워크숍초기의 인터뷰단계 부터 여러요소들을 감안하여 설계하고 진행하되 현장에서의 유연성까지 발현될 수 있도록 준비하는 것입니다. 더하여 우리가 잊지 말아야 할 것은 참여자가 인식하는 가치이겠지요. 참여자가 이 자리에 있을만한 가치와 행동할만한 가치를 퍼실리테이터 입장이 아닌 중립자로써 참여자의 입장에서 생각해보는겁니다. 우리는 이니셔티브 1일차 모듈 4(스킬이야기)에서 기운기술을 실습한 적이 있습니다. 퍼실리테이터션을 실행하는 도중에 혹은 준비하는 과정에 무언가 부족하다는 생각이 든다면 이니셔티브 교재를 꺼내어 모듈4를 복습해보는것은 어떨까요? 사람은 경험을 통해 성장합니다. 항상 생각하고 대비하는것도 좋지만 이러한 준비의 기초로 쿠퍼네의 경험을 현명하게 가져가시길 희망합니다.