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퍼실리테이션이란 무엇인가? - 연재를 시작합니다.
등록일 2017-11-25 오후 1:53:50 조회수 1368
E-mail koofa@koofacilitation.com  작성자 관리자
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머리말

 

퍼실리테이션에 대한 관심이 많이 늘었고, 어느 정도 성공적인 적용의 사례들이 생겨났다. 퍼실리테이션이 확산되고 있는 것은 퍼실리테이션의 가치와 가능성에 대한 기대가 높아진 때문일 것이다.

 

퍼실리테이션이 확산되면서 긍적적인 변화들이 만들어 지고 있다. 그리고 그 변화들이 또 다른 확산을 이끌어내고 있다.

 

첫째, 퍼실리테이션을 익히고 실제로 적용하고 질적인 변화를 만들어 내고 있는 사람들이 많아졌다. 외형적으로 국제퍼실리테이터협회 자격과 한국퍼실리테이터협회의 자격을 소지한 사람들이 많이 늘어났다. 그리고 이들의 퍼실리테이션 역량이 크게 향상되었고, 성공적인 실행의 경험을 축적하기 시작했다. 그들이 시도하는 회의, 워크숍, 트레이닝 클래스가 달라졌다.

 

둘째, 퍼실리테이션을 적용하여 조직의 긍정적인 변화를 만들어 가기 시작했다. 여러 개의 기업, 단체, 지역사회에서 퍼실리테이션 통한 성공적인 변화의 사례를 창출하고 있다. 이는 물론 훌륭한 퍼실리테이터의 존재와 연결되어 있다. 하나의 집단에 한 사람, 두 사람씩 퍼실리테이션을 배우고 적용하는 사람들이 늘어나면서 그 집단이 바람직한 방향으로 변화를 이루어내고 있는 것이다.

 

셋째, 훌륭한 교육, 컨퍼런스, 세미나, 모임 등이 늘어났다. 공급과 수요가 선순환을 이루며 성장하고 있는 모습이다. 퍼실테이션을 바라보는 시선도 인식도 높아졌고, 따라서 이 눈높이에 맞는 지식 서비스가 제공되고 있는 셈이다. 그리고 자력으로 역량을 향상시키는 연구모임이 늘어나고 있는 것도 고무적이다. 모임을 통해 학습하고, 프로그램을 창출하여 프로젝트를 공동으로 수행하는 사례를 만들어 가고 있다.

 

 

아쉬운 현상도 몇 가지 나타나고 있다. 

 

첫째, 퍼실리테이션이 아닌 것에 퍼실리테이션이라는 말을 사용하는 것이다. 이는 퍼실리테이션을 요청하는 고객으로부터 비롯되기도 하고, 퍼실리테이션을 실행하는 공급자로부터 비롯되기도 한다. 컨설팅, 코칭, 티칭와의 유사성에서 생겨난 혼동이 있고, 타이틀과 역할의 차이에서 비롯된 오해도 있다. 예를 들어 퍼실리테이터의 호칭을 가진 사람이 컨설턴트의 역할을 하는 경우도 있고, 코치의 타이틀을 가진 사람이 퍼실리테이터의 역할을 수행하는 경우가 있는데, 이 때 사람들은 역할 자체보다는 그가 사용하는 명칭에 따라 역할을 해석하는 경향이 생긴다.

 

둘째, 퍼실리테이션의 부분 만을 가지고 퍼실리테이션이라고 확대 해석하는 것이다. 점착 메모지를 사용하거나 소그룹으로 모여 회의하는 모습이면 퍼실리테이션을 하는 것이라고 보는 것이 그 예이다. 메모지의 사용이나 소그룹의 셋팅이 퍼실리테이션의 중요한 요소인 경우가 많지만, 반드시 그런 것도 아니고, 그 것이 전부인 것도 아니다. 하지만 그 눈에 잘 띄는 것으로 보고 퍼실리테이션이란 그런 것이다라는 인식을 가지게 된다. 중립성이 무엇인지, 어떤 효과를 내는 지도 모르는 채 자신을 퍼실리테이터라고 지칭하는 경우도 여기에 해당한다.

 

셋째, 퍼실리테이션 역량에 대한 낮은 평가이다. 퍼실리테이션은 5년 내지 10년의 수련 기간을 거쳐야 하는 매우 전문적인 역량이다. 그리고 집단을 상대하는 리더라면 반드시 갖추어야 하는 필수역량이기도 하다. 그러나 이를 몇 시간의 강의로 알 수 있다고 보거나, 리더보다는 하위 직원들의 역량으로 치부하는 경향이 있다. 이는 퍼실리테이션이 다소 육체적 활동을 포함하는 데서 연원하는 면이 있다. 일반적으로 퍼실리테이터는 서있고, 적으며, 움직인다. 이는 전통적인 리더의 점잖은 모습과는 배치되는 면이 있다. 따라서 리더에게 은연 중에 거부감이 생기고 자신 보다는 부하직원이 행했으면 하는 마음이 생기게 만든다.

 

이러한 긍정적 변화와 아쉬움들이 이 책을 쓰게 하는 힘이 되었다. 퍼실리테이션이 지닌 가능성을 많은 사람들이 향유할 수 있으려면 우선 퍼실리테이션이 무엇인지에 관한 정확한 이해가 필요하다. 그래야 어떤 상황에 어떻게 적용할 수 있는 지에 대한 정확한 판단을 내릴 수 있다. 어떤 시도가 효과를 내기도 하고 내지 못하기도 할 때, 왜 그런 일이 생기는 지를 명확히 알고 다음에 개선할 수 있는 지혜를 가지게 된다.

 

필자는 앞서 반영조직(저서)과 민주적 결정방법론(역서) 두 권의 책을 출간하였다. 전자는 주로 퍼실리테이션의 당위성과 필요성을 담았다. 즉 Why에 집중한 책이라고 할 수 있다. 후자는 사용자 매뉴얼과 같은 실용적인 책이다. 즉 How에 집중한 책이다. 

 

이 책은 What에 집중하였다. Why-What-How의 라인업이 필요하다고 여겼기 때문이다. 서로의 내용에 약간의 중복이 있다. 이는 이 셋이 완전하게 구분되어 질 수 없는 때문이기도 하고 하나의 책이 완전한 독립체로 읽혀질 수 있도록 한 이유이기도 하다. 도구에 철학을 담아야 하고, 철학의 구현은 도구를 통해 이루어지는 점을 보면 이를 완전이 분리할 수도 없으며, 그럴 필요도 없다. 이 점을 고려한다면 세 권의 교집합과 여집합을 찾아가며 책읽는 재미가 조금 더해질 수 있을 것이라 생각한다.

 

퍼실리테이션은 높은 가능성과 잠재력을 지닌 전문영역이다. 이는 구성원의 가능성과 잠재력을 이끌어내는 탁월한 효과를 지니고 있다. 그 효과를 최대한 활용할 수 있으려면 퍼실리테이션이 무엇인지 명확하게 아는 것이 필요하다. 

 

그래야 퍼실리테이션을 적용한 어떤 일이 잘 되었을 때, 그 것이 퍼실리테이션으로부터 비롯된 것인지 아닌지 알 수 있게 된다. 

 

관리, 명령, 티칭, 코칭, 컨설팅, 질책, 칭찬 등 일이 잘 되도록 개입하는 방법은 여러가지가 있다. 퍼실리테이션도 그 여러 방법 중의 하나이다. 이 책이 퍼실리테이션이 무엇인지 명확하게 아는 데 도움이 되고, 이를 적용하여 조직과 공동체가 발전하는 데 작은 씨앗 하나가 되기를 바라는 마음로 적었다. 

 

 

 

구기욱

 

연재하는 곳 : https://brunch.co.kr/magazine/koofacilitation



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